Авторски материл: www.marketing-college.com
През края на октомври 2010 Метро Cash&Carry отвориха осмия си пазар за търговия на едро в Токио. Както е известно, се касае за верига магазини на едро, на самообслужване за професионални клиенти. Вълнуващото е, че Метро продължава своят експанзия въпреки негативните финансови резултати през последните години в Азия. Експанзията стреми отварянето на нови пазари, които да са още по-близо и по-удобни за ресторанти, барове и  други търговци. Защо обаче Метро пренебрегват един от основните финансови принципи: "don"t throw good money after bad" или казано по друг начин: "Не инвестирай отново там, където първоначалната инвестиция  е била неуспешна".
Първоначалната инвестиция не е била успешна, що се отнася до голяма част от азиатските пазари. В Индия ,преди седем години, Метро стартира бизнеса си с шест пазара на едро. Въпреки това и до ден днешен, веригата не успява да покрие общите си разходи. Към момента мениджмънта на Метро е планирал отварянето на пет нови магазина, с което вярва, че ще преминат критичния праг, над който ще генерира печалба.
Финансовите отчети от 2009 година показват, че в Индия, Япония, Пакистан, Виетнам и Китай, Метро Cash&Carry е на загуба.
На пръв поглед, това развитие изглежда нелогично, но то следва един естествен процес на напасване към локалните дадености на пазара.  Въпреки това, че Метро се възприема като глобален олигополист ( Виж: Дилемата на олигополиста: Разбраха ли народопсихолгията ни) процесът на адаптация беше неизбежен. Адаптация протича по целия периметър на търговската им стратегия, което рано или късно ще доведе до формулата на успеха. Към момента тя гласи: " Предлагане на ефективност в пазаруването за професионалните клиенти чрез разработването на формати близки до клиента, в самия център на общността, чрез предлагане на желания асортимент от артикули под един покрив, при което акцентът пада върху стоки произведени в региона" (Формулировка базирана на прессъобщения на Метро).  Посочената стратегия е израз на адаптация чрез разработването на градски тип формат. Подобна стратегия "в близост до общността" се преследва и в Китай.

С други думи, щом правилната формула на успеха е открита, е нормално, Метро да продължи своята експанзия. Разбира се, този процес е съпътстван от оптимизиране на процеси като логистика, продажби и т.н.

Обратно в Япония, с което давам пример, за това, как адаптацията е довела до реални промени.


Първият магазин на Метро отворен в Токио  има търговска площ от 5000 квадратни метра, където се предлагат 14 000 артикула (SKU"s). Отвореният през октомври 2010 магазин има търговска площ 0т 3000 квадрати метра с общ 12 500 артикула, предлагани на два отделни етажа (формат нетипичен за пазарите на Метро C&C). Акцентът върху предлагането на регионални продукти се е запазил.
Всъщност открила ли е веригата формулата на успеха? През 2002 година мениджмънта на веригата заявява, че ще излезе на печалба в Япония през 2006 година. Това не станало факт и през 2009. Освен това експанзията по план е трябвало да спре, ако първите два магазина се окажат неуспешни. Това също не е факт, защото експанзията продължава, но със забавени темпове. В Токио са били планирани десет магазина от веригата Метро C&C до 2006 година, към момента те са осем.

Въпреки това директорите на Метро са оптимисти, което ме кара да вярвам, че поемането на риск е една от основните задачи на фирмения мениджмънт в която и да е организация.

Авторски материл: www.marketing-college.com